「生産性」を読んで学んだこと

8月の読書メモ1冊目。

デザイナーの生産性について考えようと思い、読みました。

学んだこと

はじめに

  • 「成長する」ということは、「生産性が上がる」ということ。より早く、より高付加価値の仕事ができるようになる。
  • 企業の成長も生産性が重要。資金や人材などの経営資源を生産性の高い分野に集中させて企業価値を高める。

軽視される「生産性」

  • 「量を追う発想が生産性を下げる」。より多くの労働時間・より多くの調査・より多くの応募者を追い求めることは、より多くの無駄を生む。
  • もっとも生産性の高い採用とは「最終的に入社する10人だけが応募してくる」状態

生産性向上のための4つのアプローチ

  • 生産性=アウトプット(成果)÷インプット(投入資源)
  • 「改善」か「革新」によって、「投入資源の削減」か「付加価値額の増加」を追う4つのアプローチ。
  • 付加価値を判断するのは企業ではなく消費者。

ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識

  • イノベーションに必要なのは、時間的な余裕とモチベーション
  • 時間的な余裕が「通常業務の生産性向上→時間の余裕→イノベーションに投資→大幅な生産性向上」の流れを生む
  • モチベーションには「問題意識」と「画期的な解決法への強い希求心」の2つが必要

量から質の評価へ

  • 目標にすべくは「会議の時間短縮」ではなく「会議の生産性向上」
  • 制作時間を加味しない評価制度は、徹夜や土日出社によるクオリティアップを推奨することになり、仕事の質ではなく量の評価になりがち
  • 労働量ではなく質を評価する仕組みを用意する。評価基準が変われば現場の働き方も変わる。
  • 目の前の仕事だけでなく、今後の成長のための投資やチャレンジも労働時間内にやりきること。その意識をもたない限りは、成長に私生活の犠牲がセットでついてくることになる。

トップパフォーマーの潜在力を引き出す

  • トップパフォーマーは「2:6:2の法則」のさらに上位の存在。小規模組織なら、数年にひとりの人材。
  • トップパフォーマーが転職や起業をするのは、フルポテンシャルを発揮できるチャレンジングな環境をもとめてのこと。
  • 「今の仕事ができるようになったら間をおかず、すぐに昇格させる」「ラクな状態で働く期間をつくらない」
  • 今の自分は一年前から何処がどれほど成長したのか言語化させ、目標も「一年後にはどの点においてどれほど成長したいか」を設定させる。

人材を諦めない組織へ

  • 選抜に漏れる人の数は選抜される人より圧倒的に多く、組織全体の生産性に直結してくる
  • 「会社はまだあなたたちに期待している」というメッセージを伝えることが大事
  • 「強み」と「能力開発が必要とされる部分」をセットで伝える。次の評価時期までにそれができるようになることを期待していると伝える
  • 成長のためのフィードバックは詳細さにこそ意味がある。たとえネガティブなものであっても納得性が高い

管理職の使命はチームの生産性向上

  • 管理職の仕事は「チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること」
  • 仕事の成果は、自分や部下の労働時間を増やして上げるものではなく、チームの生産性を高めて実現するもの
  • 生産性向上のために、ストップウォッチで「今は何にどれだけの時間をかけているのか」を自分で正確に把握させる。計測できなければ手法の正しさも確認できない
  • 付加価値の低い作業にどれほど長い時間費やしているか実感させてこそ「このやり方ではまったくダメなのだ」と気づく。そこで初めて仕事のやり方を教える。
  • 「お勉強」ではなく「スキルアップ」。例えば英語力向上であればTOEICスコアを上げるための勉強ではなく、実務での英文メールの処理時間を何%短くできるかを追う。
  • 実務に直結する生産性向上の努力であれば、「忙しくてできない」ではなく「忙しいからやらないと」になる
  • 同じ業務を3分でこなす人と30分かかる人を長く同じ部内に併存させないこと
  • 「派遣社員にならやらせても良い仕事」に高付加価値の仕事はない。「この仕事はなくせないか」「より効率的な方法はないか」を考える。低付加価値の仕事を大量に抱えていれば、組織全体の生産性も下がる。
  • 定期的に不要な仕事を洗い出す「業務仕分け」をやる。不要な仕事をやめるのは、ノーコストで即日効果が出て生産性向上の効果が大きい。
  • みんなが他社の仕事のやり方にあれこれアドバイスしやすい環境づくりをするのも管理職の役目

業務の生産性向上に直結する研修

  • マネージャーの役割は「決断をすること」と「リスクに備えておくこと」。どれも成果でどれも不正解である複数の選択肢から決断をして、それに伴う問題を予め想定し、備えておく。
  • 「いつか役に立つ」という研修では「暇な人が参加するもの」になってしまう。ロールプレイング形式で具体的なフィードバックが直接得られるものにする。

マッキンゼー流 資料の作り方

  • もっとも重要なことは、仕事に取り掛かる前にアウトプットイメージをもつこと。会議、資料作成、デザイン、インタビュー、分析、何にでも言える。
  • 目次を最初につくり、それぞれのページの中身だしだけつくる「ブランク資料」を作れば、アウトプットイメージを共有してから情報収集や分析にとりかかれる

マッキンゼー流 会議の進め方

  • 会議に必要なのは議題リストではなく達成目標リスト。
  • 決めるべきことが決まらなかったのであれば、そのために使われた時間の生産性はゼロ。
  • 情報が足りないだけなら会議をやり直す必要はない。意思決定のロジックさえ合意が取れていれば、情報が手に入り次第あとあkら決定ができる。

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